El horror de un ejemplo de genial liderazgo, condenado al fracaso

La semana pasada pudimos observar un ejemplo brutal y genial de liderazgo, ampliamente comentado, en la persona del CEO de Nokia Stephen Elop, quien en un memorandum interno a todos sus empleados (convenientemente filtrado a la prensa después) hablaba sin tapujos sobre la situación de la compañía.

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comentarios

2 Comentarios hasta ahora. Los comentarios están cerrados.
  1. kkkk,

    Muy interesante tu punto de vista, seria aun mas interesante que nos dieras soluciones alternativas…sobre la alianza estrategica, muy cierto, creo es todo este circo mas esta enfocado en maniobras de marketing, recordemos sino SonyEriccson primero fue bulla pero despues cayo.

    • Gracias por tu comentario kkkk.

      Planteo el caso de Nokia sólo como un ejemplo para ilustrar prácticas de liderazgo por un lado y mi opinión de las alianzas -en general- como herramienta estratégica por otro. Por tanto no me considero un experto en el caso particular de Nokia. No obstante, si que he venido siguiendo las reacciones a este caso en las ultimas semanas y, ya que lo pides, se me ocurren algunos enfoques en base a lo leído.

      1.- Nokia, hasta ahora ha estado compitiendo -desde el liderazgo- basándose en una estrategia de producto: buenos productos que compiten one-to-one con los de sus competidores, en distintos segmentos y categorías de productos. Lo que plantean Apple y Google es una competencia de **Ecosistemas**. Cada uno viene con sus “partners”, suministradores, clientes y demás … y planta batalla a Nokia en un escenario en el que éstos no están. No se combate a una guerrilla con una columna de infantería. Y no parece estar en absoluto claro que la alianza con Microsoft vaya a cambiar esa perspectiva. Competirán en producto de nuevo: sistema operativo vs. sistema operativo, pero más confuso porque hay demasiadas opciones. No competirán en modelo de negocio.
      2.- Nokia ya tenía experiencia en la creación de ecosistemas. Creo recordar que fueron los primeros en comprar un catálogo de canciones para vender como servicio añadido a los clientes, probaron con una división de mobile advertising, montaron OVI, y además han estado trabajando con distintas comunidades de software libre en muchos proyectos. Parece que hubiera 2 mundos dentro de la compañía: los que tenían el pálpito de por donde tenían que ir, pero que no han tenido el apoyo/foco/recursos necesarios y los de la “vieja escuela” que han ganado y han aplicado las viejas recetas. Mantener el status-quo hasta que reviente. Ay!, si tan solo hubieran enfocado los recursos en esas iniciativas (incluso hoy!).
      3.- A todo esto, se añade la complejidad de gestionar un acuerdo entre dos monstruos. En cada geografía y con múltiples lineas de negocio involucradas. Veo mucho más eficiente y rápido que la fuente de la ventaja competitiva salga de dentro.

      Dicho lo cual, yo me hubiera elegido **centrarme** en los mercados emergentes, con SO android y teléfonos “mid-low class”. aprovechando mi musculo para evitar que los coreanos y similares entren con fuerza, y teniendo en cuenta que Apple no iba a entrar ahi. En esos mercados, hubiera aprovechado para trabajar ecosistemas de aplicaciones bajo en enfoque de efectividad y low cost. Haciendo eso bien, suficiente para pasar a la siguiente ronda de innovación con garantías.

      Y si, estoy de acuerdo en que el acuerdo con Microsoft es “bells and whistles” de Marketing más que otra cosa. Y el ejemplo de SonyEriccson es otro que ilustra los problemas de los acuerdos globales, y eso que en este caso era una “Joint Venture”, con una estructura de mando y control mucho más clara y vertical que la de un “strategic partnership”.

      Veremos…